Manajemen Perubahan

1. Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana, dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut (Potts dan LaMarsh, 2004:16).

2. Pentingnya Manajemen Perubahan

Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi dalam kehidupan organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan dan besaran perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun belakangan ini. Oleh karena itu, kita melihat bahwa dalam waktu yang relatif pendek, kebanyakan orgaisasi dan pekerjanya telah menglamai perubahan secara subtansial tentang apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya (Burnes, 200:250)

3. Tujuan dan Manfaat
   Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan kesehatan adalah peningkatan kesadaran pasien akan pelayanan yang berkualitas

4. Teori-teori yang mendasari Change Management

Teori-teori yang mendasari Change Management adalah teori-teori yang berspesialisasi pada isu-isu kualitas organisasi dan mengangkat perubahan sebagai sebagai bagian dari teori mereka, teori tersebut adalah sebagai berikut:

a)        W. Edwards Deming, Ph.D  (1900-1993) mengemukakan bahwa kualitas bukanlah sesuatu yang perlu didifinisikan dalam pengertian kongkrit dan kualitas hanya dapat didifinisikan oleh pelanggan serta mengusulkan agar para manajer secara agresif menciptakan dan memimpin perubahan-perubahan sercara alamiah.

b)        Joseph Juran (1979) mengemukakan bahwa peralihan keseimbangan di antara upaya dan waktu yang difokuskan untuk mengembangkan ciri-ciri khusus sebuah produk versus upaya untuk menghilangkan seluruh kekurangan dari sebuah produk. Permulaan perubahan yang alamiah yang merupakan sebuah elemen tak terpisahkan dari manajemen kualitas total.

c)        Philip B. Crosby (Quality is free, 1979, Quality without Tears, 1984 dan Leading, 1999) mengemukakan kualitas sebagai sebuah keselarasan terhadap persyaratan dan kualitas bisa ada atau tidak, tiada tingkatan-tingkatan langsungnya. Para manajer harus mengukur kualitas dengan secara rutin menghitung biaya akibat terciptanya kesalahan-kesalahan. Ia menekankan penghapusan perubahan-perubahan yang merusak lewat pencegahan kesalahan-kesalahan yang membawa pada perubahan-perubahan tersebut.

d)       Kurt Lewin (1890-1947) yang merupakan psikolog yang mempelajari perilaku kelompok-kelompok sosial dan terkenal sebagai Pendiri psikologi Sosial Modern. Lewin berpendapat bahwa seluruh data atau informasi di dunia tidaklah bermanfaat kecuali diterjemahkan menjadi tindakan yang tepat, yang merupakan apa yang perlu dilakukan para manajer perubahan. Ia mengembangkan analisis medan gaya sebagai sebuah alat bagi perubahan lewat pencegahan yang digunakan untuk menentukan kekuatan-kekuatan mana yang mendorong atau menahan sebuah perubahan tertentu.

e)        Robert Blake, Ph.D dan Jene Mouton, telah menciptakan sebuah model untuk menggambarkan gaya-gaya kepemimpinan lewat pembuatan grafik watak-watak manajerial pada sebuah kisi. Kisi manajerial Blake and Mouton menunjukkan kepada para Manajer perubahan jenis-jenis pemimpin apa sebenarnya mereka, sebagai kebalikan dari jenis-jenis pemimpin yang mereka sangkakan atas diri mereka.

5. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:

Tahap 1,  yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi.  Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

Tahap 2,  adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik. 

Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.

Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut.  Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilai-nilai dari orang yang terlibat dan tipe gaya manajemen yang dibutuhkan. Jika perubahan melibatkan sebagian besar terhadap perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih sulit untuk merubahnya dan membutuhkan waktu yang lama. Jika pimpinan manajemen perubahan mengetahui emosi normal yang dicapai, ini akan lebih mudah untuk memahami dan menghandel emosi  secara benar. 

Tantangan dari perubahan adalah akan banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Sumber penolakan atas perubahan dapat dikategorikan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual (Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan) dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.

6. Ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan

Dalam Mengatasi Penolakan Atas Perubahan, Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan yaitu sebagai berikut:

1)        Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2)        Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan

3)        Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4)        Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka

5)        Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.

6)        Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

G. Pendekatan dalam manajemen perubahan organisasi

Pendekatan dalam manajemen perubahan organisasi dengan pendekatan klasik yang dikemukaan oleh kurt lewin mencakup tiga langkah. pertama: unfreezing the status quo, lalu movement to the new state, dan ketiga refreezing the new change to make it pemanent  Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak .

Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

a)      Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang  merasa kurang nyaman.

b)     Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

c)      Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.

8. Empat Sikap Dalam Manajemen Perubahan
   Sikap Terhadap Perubahan
   Terkait adanya kondisi yang menuntut kita memahami sebuah manajemen perubahan, ada empat sikap yang bisa dipilih terhadap kondisi ini. Empat sikap yang terkait dengan perubahan tersebut di antaranya adalah :
   
   •    Menjadi motor penggerak terhadap perubahan
   Di sini, kita memiliki posisi di garda terdepan terhadap proses perubahan yang terjadi. Kita dituntut memiliki pengetahuan tentang konsep dan alasan perlunya sebuah perubahan harus dilakukan. Dengan demikian, kita bisa mempengaruhi serta meyakinkan pihak lain bahwa kondisi yang ada pada saat ini perlu diubah. Untuk berada pada posisi ini, diperlukan lebih dari sekadarkecerdasan, namun juga keberanian. Sebab, untuk menjadi pelopor perubahan biasanya akan berhadapan dengan sebuah tantangan dari pihak yang sudah nyaman dengan kondisi yang ada, sehingga enggan terhadap perubahan.
   
   •    Mendiamkan perubahan
   Posisi ini merupakan posisi yang paling banyak dipilih oleh mereka yang ingin mengambil posisi aman terhadap kondisi yang ada. Mereka tidak berada di posisi sebagai pelopor perubahan, namun juga tidak menolak atas perubahan yang terjadi. Biasanya, orang-orang seperti ini tergolong sebagai kaum oportunis. Dimana ketika perubahan itu akan membawa keuntungan bagi mereka, maka perubahan itu akan mereka dukung. Sebaliknya jika mereka melihat perubahan itu tidak membawa keuntungan serta proses perubahan tersebut cenderung gagal, mereka memilih posisi aman dengan diam pada posisi yang ada pada saat ini.
   
   •    Melawan perubahan
   Posisi ini biasanya dilakukan oleh pihak yang sudah merasa nyaman dan memiliki keuntungan atas sebuah kondisi yang ada. Sehingga, mereka akan berusaha menolak semua usaha yang bertujuan untuk menggantikan posisi yang sudah ada sebelumnya. Biasanya, penolakan ini dilakukan karena pertimbangan materi dan kedudukan.
   
   •    Berubah karena perubahan
   Posisi diambil oleh mereka yang melihat bahwa perubahan yang terjadi membawa sebuah perbaikan. Sehingga mereka merasa perlu untuk mengikuti perubahan yang terjadi tersebut secara rasional, dan bukan atas dasar keinginan untuk mendapatkan keuntungan. Namun lebih pada kesadaran bahwa perubahan tersebut memang perlu dilakukan serta membawa ke arah kebaikan.
   
   
   
9. Mengapa perubahan perlu dimanajemen?
       Tuntutan perubahan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, termasuk perubahan pendidikan tinggi. Sumber utama pemicu perubahan pada dasarnya berasal faktor internal dan eksternal suatu organisasi. Secara rinci Drucker (1985) menyebutkan beberapa sumber pembaruan suatu organisasi dapat berasal dari : the unexpected, the incongruity, innovation based on process need, changes in industry structure or market structure, demographics, changes in perception mood and meening, and new knowledge. Dari sumber utama tuntutan pembaruan organisasi menurut Drucker tersebut, maka sumber perubahan lembaga pendidikan tinggi dapat berasal dari kondisi yang tidak diharapkan, munculnya ketidakwajaran, inovasi yang berdasarkan kebutuhan proses, perubahan struktur industri atau struktur pasar, demografi, perubahan persepsi, suasana dan makna serta pengetahuan baru.
       Selain itu Menurut Hussey, faktor pendorong terjadinya perubahan adalah perubahan teknologi yang terus meningkat, persaingan semakin intensif dan menjadi lebih global, pelanggan semakin banyak tuntutan, profil demografis negara berubah, privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut danstakeholders minta lebih banyak nilai. Sedangkan Kreitner dan Kinicki, menyebutkan kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh kekuatan eksternal yang mencakup demographics characteristics, technological advancements, market changes, social and political pressures dan kekuatan internal yang meliputi human resources problems/prospects, managerial behavior/decisions. Dari sumber terjadinya perubahan organisasi sebagaimana dikatakan oleh Drucker, tuntutan perubahan baik dari faktor  internal dan ekesternal organisasi sebagaimana dikatakan oleh Kreitner dan Kinicki, dan dorongan perubahan yang diungkapkan oleh Hussey, maka mau tidak mau, suka atau tidak suka, maka lembaga pendidikan tinggi harus mengadakan perubahan sebagaimana dorongan dan tuntutan perubahan tersebut.
       Dari penjelasan diatas dapat kita pahami mengapa perubahan itu perlu dimanajemen, yaitu sesuai pengertian manajemen itu sendiri yang dirumuskan oleh Jones adalah The Planning, organizing, leading and controlling of resources to achieve organizational goals effectively and efeciently. (Yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efesien).

Sumber:

http://jeffy-louis.blogspot.com/2011/01/manajemen-perubahan.html

http://adaydeaprantika.blogspot.com/2012/03/manajemen-perubahan.html

http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/manajemen-perubahan-change-management.html

Manajemen Perubahan

A.     Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana, dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut (Potts dan LaMarsh, 2004:16).

B.     Pentingnya Manajemen Perubahan

Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi dalam kehidupan organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan dan besaran perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun belakangan ini. Oleh karena itu, kita melihat bahwa dalam waktu yang relatif pendek, kebanyakan orgaisasi dan pekerjanya telah menglamai perubahan secara subtansial tentang apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya (Burnes, 200:250)

C.     Tujuan dan Manfaat
Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan kesehatan adalah peningkatan kesadaran pasien akan pelayanan yang berkualitas

D.     Teori-teori yang mendasari Change Management

Teori-teori yang mendasari Change Management adalah teori-teori yang berspesialisasi pada isu-isu kualitas organisasi dan mengangkat perubahan sebagai sebagai bagian dari teori mereka, teori tersebut adalah sebagai berikut:

a)        W. Edwards Deming, Ph.D  (1900-1993) mengemukakan bahwa kualitas bukanlah sesuatu yang perlu didifinisikan dalam pengertian kongkrit dan kualitas hanya dapat didifinisikan oleh pelanggan serta mengusulkan agar para manajer secara agresif menciptakan dan memimpin perubahan-perubahan sercara alamiah.

b)        Joseph Juran (1979) mengemukakan bahwa peralihan keseimbangan di antara upaya dan waktu yang difokuskan untuk mengembangkan ciri-ciri khusus sebuah produk versus upaya untuk menghilangkan seluruh kekurangan dari sebuah produk. Permulaan perubahan yang alamiah yang merupakan sebuah elemen tak terpisahkan dari manajemen kualitas total.

c)        Philip B. Crosby (Quality is free, 1979, Quality without Tears, 1984 dan Leading, 1999) mengemukakan kualitas sebagai sebuah keselarasan terhadap persyaratan dan kualitas bisa ada atau tidak, tiada tingkatan-tingkatan langsungnya. Para manajer harus mengukur kualitas dengan secara rutin menghitung biaya akibat terciptanya kesalahan-kesalahan. Ia menekankan penghapusan perubahan-perubahan yang merusak lewat pencegahan kesalahan-kesalahan yang membawa pada perubahan-perubahan tersebut.

d)       Kurt Lewin (1890-1947) yang merupakan psikolog yang mempelajari perilaku kelompok-kelompok sosial dan terkenal sebagai Pendiri psikologi Sosial Modern. Lewin berpendapat bahwa seluruh data atau informasi di dunia tidaklah bermanfaat kecuali diterjemahkan menjadi tindakan yang tepat, yang merupakan apa yang perlu dilakukan para manajer perubahan. Ia mengembangkan analisis medan gaya sebagai sebuah alat bagi perubahan lewat pencegahan yang digunakan untuk menentukan kekuatan-kekuatan mana yang mendorong atau menahan sebuah perubahan tertentu.

e)        Robert Blake, Ph.D dan Jene Mouton, telah menciptakan sebuah model untuk menggambarkan gaya-gaya kepemimpinan lewat pembuatan grafik watak-watak manajerial pada sebuah kisi. Kisi manajerial Blake and Mouton menunjukkan kepada para Manajer perubahan jenis-jenis pemimpin apa sebenarnya mereka, sebagai kebalikan dari jenis-jenis pemimpin yang mereka sangkakan atas diri mereka.

E.     Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:

Tahap 1,  yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi.  Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

Tahap 2,  adalah  tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik. 

Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.

Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut.  Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilai-nilai dari orang yang terlibat dan tipe gaya manajemen yang dibutuhkan. Jika perubahan melibatkan sebagian besar terhadap perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih sulit untuk merubahnya dan membutuhkan waktu yang lama. Jika pimpinan manajemen perubahan mengetahui emosi normal yang dicapai, ini akan lebih mudah untuk memahami dan menghandel emosi  secara benar. 

Tantangan dari perubahan adalah akan banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Sumber penolakan atas perubahan dapat dikategorikan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual (Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan) dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.

F.      Ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan

Dalam Mengatasi Penolakan Atas Perubahan, Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan yaitu sebagai berikut:

1)        Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2)        Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan

3)        Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4)        Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka

5)        Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.

6)        Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

G. Pendekatan dalam manajemen perubahan organisasi

Pendekatan dalam manajemen perubahan organisasi dengan pendekatan klasik yang dikemukaan oleh kurt lewin mencakup tiga langkah. pertama: unfreezing the status quo, lalu movement to the new state, dan ketiga refreezing the new change to make it pemanent  Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak .

Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

a)      Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang  merasa kurang nyaman.

b)     Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

c)      Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.

H.  Empat Sikap Dalam Manajemen Perubahan
Sikap Terhadap Perubahan
Terkait adanya kondisi yang menuntut kita memahami sebuah manajemen perubahan, ada empat sikap yang bisa dipilih terhadap kondisi ini. Empat sikap yang terkait dengan perubahan tersebut di antaranya adalah :

•    Menjadi motor penggerak terhadap perubahan
Di sini, kita memiliki posisi di garda terdepan terhadap proses perubahan yang terjadi. Kita dituntut memiliki pengetahuan tentang konsep dan alasan perlunya sebuah perubahan harus dilakukan. Dengan demikian, kita bisa mempengaruhi serta meyakinkan pihak lain bahwa kondisi yang ada pada saat ini perlu diubah. Untuk berada pada posisi ini, diperlukan lebih dari sekadarkecerdasan, namun juga keberanian. Sebab, untuk menjadi pelopor perubahan biasanya akan berhadapan dengan sebuah tantangan dari pihak yang sudah nyaman dengan kondisi yang ada, sehingga enggan terhadap perubahan.
•    Mendiamkan perubahan
Posisi ini merupakan posisi yang paling banyak dipilih oleh mereka yang ingin mengambil posisi aman terhadap kondisi yang ada. Mereka tidak berada di posisi sebagai pelopor perubahan, namun juga tidak menolak atas perubahan yang terjadi. Biasanya, orang-orang seperti ini tergolong sebagai kaum oportunis. Dimana ketika perubahan itu akan membawa keuntungan bagi mereka, maka perubahan itu akan mereka dukung. Sebaliknya jika mereka melihat perubahan itu tidak membawa keuntungan serta proses perubahan tersebut cenderung gagal, mereka memilih posisi aman dengan diam pada posisi yang ada pada saat ini.
•    Melawan perubahan
Posisi ini biasanya dilakukan oleh pihak yang sudah merasa nyaman dan memiliki keuntungan atas sebuah kondisi yang ada. Sehingga, mereka akan berusaha menolak semua usaha yang bertujuan untuk menggantikan posisi yang sudah ada sebelumnya. Biasanya, penolakan ini dilakukan karena pertimbangan materi dan kedudukan.
•    Berubah karena perubahan
Posisi diambil oleh mereka yang melihat bahwa perubahan yang terjadi membawa sebuah perbaikan. Sehingga mereka merasa perlu untuk mengikuti perubahan yang terjadi tersebut secara rasional, dan bukan atas dasar keinginan untuk mendapatkan keuntungan. Namun lebih pada kesadaran bahwa perubahan tersebut memang perlu dilakukan serta membawa ke arah kebaikan.

I.       Mengapa perubahan perlu dimanajemen?
    Tuntutan perubahan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, termasuk perubahan pendidikan tinggi. Sumber utama pemicu perubahan pada dasarnya berasal faktor internal dan eksternal suatu organisasi. Secara rinci Drucker (1985) menyebutkan beberapa sumber pembaruan suatu organisasi dapat berasal dari : the unexpected, the incongruity, innovation based on process need, changes in industry structure or market structure, demographics, changes in perception mood and meening, and new knowledge. Dari sumber utama tuntutan pembaruan organisasi menurut Drucker tersebut, maka sumber perubahan lembaga pendidikan tinggi dapat berasal dari kondisi yang tidak diharapkan, munculnya ketidakwajaran, inovasi yang berdasarkan kebutuhan proses, perubahan struktur industri atau struktur pasar, demografi, perubahan persepsi, suasana dan makna serta pengetahuan baru.
    Selain itu Menurut Hussey, faktor pendorong terjadinya perubahan adalah perubahan teknologi yang terus meningkat, persaingan semakin intensif dan menjadi lebih global, pelanggan semakin banyak tuntutan, profil demografis negara berubah, privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut danstakeholders minta lebih banyak nilai. Sedangkan Kreitner dan Kinicki, menyebutkan kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh kekuatan eksternal yang mencakup demographics characteristics, technological advancements, market changes, social and political pressures dan kekuatan internal yang meliputi human resources problems/prospects, managerial behavior/decisions. Dari sumber terjadinya perubahan organisasi sebagaimana dikatakan oleh Drucker, tuntutan perubahan baik dari faktor  internal dan ekesternal organisasi sebagaimana dikatakan oleh Kreitner dan Kinicki, dan dorongan perubahan yang diungkapkan oleh Hussey, maka mau tidak mau, suka atau tidak suka, maka lembaga pendidikan tinggi harus mengadakan perubahan sebagaimana dorongan dan tuntutan perubahan tersebut.
    Dari penjelasan diatas dapat kita pahami mengapa perubahan itu perlu dimanajemen, yaitu sesuai pengertian manajemen itu sendiri yang dirumuskan oleh Jones adalah The Planning, organizing, leading and controlling of resources to achieve organizational goals effectively and efeciently. (Yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efesien).

Sumber:

http://jeffy-louis.blogspot.com/2011/01/manajemen-perubahan.html

http://adaydeaprantika.blogspot.com/2012/03/manajemen-perubahan.html

http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/manajemen-perubahan-change-management.html

Koordinasi

1. PENGERTIAN KOORDINASI, KOOPERASI DAN SINERGI

Koordinasi menurut para pakar:

• Chung&Megginson (1981): koordinasi adalah proses motivasi. Memimpin, dan mengomunikasikan bawahan utnuk mencapai tujuan organisasi.
• Sutisna (1989): koordinasi adalah proses mempersatukan sumbangan-sumbangan dari orang-orang, bahan, dan sumber-sumber lain kea rah tercapainya maksud-maksud yang telah ditetapkan.
• Anonym (2003): koordinasi adalah suatu sitem dan proses interaksi untuk mewujudkan keterpaduan, keserasian, dan kesederhanaan berbagai kegiatan inter dan antarinstitusi-institusi di masyarakat melalui komunikasi dan dialog-dialog antarberbagai individu dengan menggunakan system informasi manajemen dan teknologi informasi

Disimpulkan bahwa Koordinasi ialah proses mengintegrasikan (memadukan), menyikronisasikan, dan menyederhanakan pelaksanaan tugas yang terpisah secara terus-menerus untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Kooperasi ialah kerja sama antara dua orang atau lebih.

Sinergi ialah hasil bekerja bersama-sama lebih besar daripada bekerja sendiri-sendiri.

2. JENIS KOORDINASI

Koordinasi kegiatan manajemen pendiidkan dapat dibagi atas tiga jenis, yaitu 1) vertical, 2) fungsional, dan 3)institusional

1. Koodinasi Vertikal

Koordinasi vertical ialah koordinasi yang dilakukan oleh kepala sekolah kepada atasanya dan atau kepada bawahan. Misalnya, koordinasi kepala sekolah dengan kepala dinas pendidikan dan atau bawahannya.dilaku

2. Koordinasi Fungsional

Koordinasi fungsional adalah koordinasi yang dilakukan oleh kepala sekolah dengan kepala sekolah lainnya yang tugasnya saling berkaitan berdasarkan asas fungsionalisasi. Koordinasi fungsional dibedakan atas koordinasi fungsional horizontal, diagonal, territorial, dan institusional.

1. Koordinasi Fungsional Horizontal

Koordinasi ini dilakukan oleh kepala sekolah dengan kepala sekolah lainnya yang setingkat. Misalnya, Kepala SMPN 1 dengan Kepala SMPN 2

2. Koordinasi Fungsional Diagonal

Koordinasi ini dilakukan oleh kepala sekolah dengan kepala sekolah lain yang lebih rendah atau lebih tinggi tingkatannya. Misalnya, Kepala SMPN 1 dengan Kepala SDN 57 atau dengan stafnya.

3. Koordinasi Fungsional Teritorial

Koordinasi ini dilakukan kepala sekolah dengan pejabat atau kepala sekolah lain yang berada dalam wilayah tertentu di mana semua urusan yang ada dalam wilayah tersebut menjadi kewenangan dan tanggung jawab kepala sekolah bersangkutan selaku penguasa atau penanggung jawab tunggal. Misalnya, Kepala SMP percobaan dengan Kepala-Kepala SMP Target di Kabupaten X.

3. Koordinasi Institusional

Koordinasi ini dilakukan kepala sekolah dengan beberapa instansi yang menangani satu urusan tertentu yang bersangkutan. Misalnya, untuk urusan kepegawaian, kepala sekolah melakukan koordinasi dengan Kepala Badan Kepegawaian Daerah dan Kepala Badan Diklat Daerah.

3. TUJUAN DAN MANFAAT KOORDINASI

Tujuan dan manfaat koordinasi antara lain sebagai berikut:

1. Untuk mewujudkan KISS (koordinasi, integrasi, sinkronisasi, dan simplifikasi) agar tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien.
2. Memememecahkan konflik kepentingan berbagai pihak yang terkait
3. Agar manajer pendidikan mampu mengintegrasikan dan mensinkronkan pelaksanaan tugas-tugasnya dan stakeholders pendidikan yang saling bergantungan, semakin besar ketergantungan dari unit-unit, semakin besar pula kebutuhan dan pengoordinasian.
4. Agar manajer pendidikan mampu mengoordinasikan pembangunan sector pendidikan dengan pembangunan sector-sector lainnya.
5. Agar manajer pendidikan mampu mengintegrasikan kegiatan fungsional dinas pendidikan dan tujuan-tujuan dari unit organisasi yang terpisah-pisah untuk mencapai tujuan bersama dengan sumber daya yang terbatas secara efektif dan efisien.
6. Adanya pembagian kerja di mana semakin besar pembagian kerja, semakin diperlukan pengoordinasian/pemyerasian sehingga tidak terjadi duplikasi atau tumpang-tindih pekerjaan yang menyebabkan pemborosan.
7. Untuk mengembnagkan dan memelihara hubungan yang baik dan harmonis di antara kegiatan-kegiatan, baik fisik maupun nonfisik dengan stakeholders.
8. Untuk mempelancar pelaksanaan tugas dalam rangka mencapai tujuan pendidikan dengan sumber daya pendidikan yang terbatas.
9. Mencegah terjadinya konflik internal dan eksternal sekolah yang kontra produktif
10. Mencegah terjadinya kekosongan ruang dan waktu
11. Mencegah terjadinya persaingan yang tidak sehat

4. PRINSIP KOORDINASI

Prinsip-prinsip koordinasi disingkat KOORDINASI

1. Kesamaan: sama dalam visi, misi, dan langkah-langkah untuk mencapai tujuan bersama (sense of purpose)
2. Orientasikan: titik pusatnya pada sekolah (sebagai coordinator)yang simpul-simpulnya stakeholders sekolah.
3. Organisasikan: atur orang-orang yang berkoordinasi untuk membina sekolah yaitu harus berada dalam satu paying (terorganisasi) sehingga sikap egosektoral dapat dihindari.
4. Rumuskan: nyatakan jelas wewenang, tanggung jawab, dan tugas masing-masing agar tidak tumpang-tindih.
5. Diskusikan: cari cara yang efektif, efisien, dan komunikatif dalam berkoordinasi
6. Informasikan: semua hasil diskusi dan keputusan mengalir cepat ke semua pihak yang ada dalam system jaringan koordinasi (coordination network system)
7. Negosiasikan: dalam perundingan mencari kesepakatan harus saling menghormati (team spirit) dan usahakan menang-menang, jangan sampai pihak sekolah sebagai coordinator justru dirugikan.
8. Atur jadwal: rencana koordinasi harus dipatuhi dengan sebaik-baiknya oleh semua pihak
9. Solusikan: satu masalah dalam simpul jaringan harus dirasakan dan dipecahkan semua stakeholders dengan sebaik-baiknya
10. Insafkan: setiap stakeholders harus memiliki laporan tertulis yang lengkap dan siap menginformasikannya sesuai kebutuhan koordinasi

5. KARAKTERISTIK KOORDINASI YANG EFEKTIF

1. Tujuan berkoordinasi tercapai dengan memuaskan semua pihak terkait
2. Coordinator sangat proaktif dan stakeholders kooperatif
3. Tidak ada yang mementingkan diri sendiri atau kelompoknya (egosektoral)
4. Tidak terjadi tumpang-tindih tugas
5. Komitmen semua pihak tinggi
6. Informasi keputusan mengalir cepat kesemua pihak yang ada dalam system jaringan koordinasi
7. Tidak merugikan pihak-pihak yang berkoordinasi
8. Pelaksanaan tepat waktu
9. Semua masalah terpecahkan
10. Tersedianya laporan tertulis yang lengkap dan rinci oleh masing-masing stakeholders.

Sumber:

Usman, Husaini. 2011. MANAJEMEN Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan, Ed. 3. Jakarta: Bumi Aksara